Kunt u zich het moment nog herinneren dat de DVD voor het eerst werd geïntroduceerd? Of het .mp3-bestand? En dat daarmee al uw videobanden en CD’s plotseling gedateerd waren? Dit type innovatie noemen we disruptive technology. Dat komt omdat deze technologieën het vermogen hebben om de ogenschijnlijke status quo op de markt te verstoren/ontwrichten. En waan uzelf niet veilig; ook in uw markt zijn de eerste rimpels waarneembaar die een onvermijdelijke verstoring inluiden. U moet ze alleen wel kunnen zien. Daarom 3 tips van UNO om u te helpen bij een strategische heroriëntatie van uw onderneming.
Tijdens ‘DVD-geddon’ moest de detailhandel snel handelen om hun klanten te behouden: voorraad videobanden verkopen aan wie ze nog wil hebben en snel de schappen vullen met DVD’s. Niet iedere winkelier had de mogelijkheid om dit te financieren. Ook voor videotheken was het adapt or die. Echter, de volgende disruption lag alweer op de loer en dat via internet. In 2010 ging de videotheekformule Blockbuster failliet. Video streaming werd de nieuwe geaccepteerde standaard en Netflix werd binnen korte tijd marktleider.
Nieuwe technologieën zijn vaak duur en ongeraffineerd, waardoor ze niet worden herkend als serieuze bedreiging voor de gevestigde orde (de marktleiders). Om bij het bovenstaande voorbeeld te blijven: Netflix begon als een online videotheek, maar wist succesvol de overstap te maken naar streaming dienst. Echte disrupties hebben vaak een lange ontwikkelingstijd nodig. Pas wanneer het product rendabel, betaalbaar (voor de massa) en kwalitatief goed is, krijgt het pas echt voeten aan de grond. Een vereiste is dan wel dat er een goed onderliggend business model aanwezig is, anders verdwijnt ze weer net zo snel als ze gekomen is.
Wat speelt er in uw markt? Hoe weet u waar u op moet letten? Hoe bereidt u zich voor op een dergelijke verandering? Wat wordt vervolgens uw bedrijfsstrategie?
Een valkuil is om alleen naar de toekomst te kijken van(uit) de eigen branche. Veel van de technologische innovaties die daadwerkelijk verstorend zijn, verschijnen juist cross-sectoraal. Apple bijvoorbeeld is niet voor één gat te vangen; de i-producten hebben een grote impact gehad op de muziekbranche (iTunes), de telecommarkt (iPhone) en recentelijk de horlogemarkt (iWatch) en de autobranche (iCar?).
Mede dankzij globaal verbonden economieën, het gemak van reizen over grote afstanden en open communicatie via internet (door globaliseringsonderzoekers ook wel tijd-ruimtecompressie genoemd), kunnen nieuwe technologieën zonder al te veel moeite binnen meerdere sectoren verder ontwikkeld worden. Daarom is het noodzakelijk om een goede inschatting te maken van de ontwikkelingstijd. Wanneer komt de verstoring? Hoe lang heeft u om u voor te bereiden? En wanneer is de juiste tijd voor een strategische omschakeling?
De lijst met ‘technologies to watch’ wordt alsmaar langer en daartussen schuilen een hoop eendagsvliegen. Echter, de kunst is om het volledige potentieel van een nieuwe technologie in te schatten voor je concurrent dat doet. Wat kunnen we leren van de teloorgang van Kodak? Vanaf de jaren ’70 al weigerde het bedrijf in te zien dat digitale fotografie ooit de nieuwe standaard zou worden. Ontkenning van het potentieel van nieuwe technologieën is dodelijk voor bedrijven.
Een focus op nieuwe ontwikkelingen binnen je eigen branche is noodzakelijk om je concurrentiepositie te behouden, maar een toekomstige verstoring komt in veel gevallen via een andere branche overgewaaid. Autobedrijf Tesla heeft eind april een nieuwe lithium-ion home battery aan de wereld geïntroduceerd. Deze batterij, die ook zelfopgewekte energie op kan slaan, heeft de potentie om gebouwen zelfvoorzienend te maken. Er moeten nog wat efficiëntieproblemen verholpen worden (je kan niet meerdere zware gebruiksapparaten tegelijk aanzetten als je alleen de batterij gebruikt voor je energievoorziening), maar de mogelijkheden zijn duidelijk zichtbaar. En zo bedreigt een automotive ontwikkeling de energiemarkt.
De truc is dus om ook opzij te kijken. Wat of wie gaat schuil in uw blinde hoek?
Een duurzame bedrijfsstrategie ontwikkel je samen. Als ondernemer bouwt u op uw medewerkers, dus betrek ze in de toekomstige planvorming. Wij noemen dit strategische inclusie en het is gezond voor uw bedrijf. Medewerkers bezitten namelijk meer kennis, vaardigheden en ideeën dan ze op de werkvloer hoeven te gebruiken. Verzamel en pool deze zaken, want hiermee kunt u een sterk onderbouwde strategie formuleren en beter geïnformeerde beslissingen maken.
Om volledig gebruik te kunnen maken van het potentieel wat schuilt in uw medewerkers heeft u creatief leiderschap nodig. In 1989 werd bij Kodak Kay Whitmore – een oude rot in het filmvak – verkozen tot CEO boven Phil Samper, die een overstap naar het digitale tijdperk zou inluiden voor het bedrijf. Whitmore’s strategie was conservatief: “Mr. Whitmore said the company, which is best known for its photographic film in yellow boxes, had gone too far afield in developing new lines of business and in acquisitions.” (New York Times 1989). Drie jaar later werd Whitmore vervangen. Jaren lang volgde meerdere CEO’s elkaar op, tot Kodak uiteindelijk in 2012 praktisch failliet ging.
Zet dus de juiste mensen op tijd op de juiste plek neer. Een goede manager stimuleert en maakt bovendien optimaal gebruik van de creatieve potentie van medewerkers. Biedt daarom ruimte voor creatieve ideeën, houdt regelmatig brainstorms over nieuwe diensten, producten en markten en experimenteer met multidisciplinaire, collaboratieve projecten. Creatief leiderschap leidt tot creatieve inzichten en creatieve inzichten leiden tot strategische mogelijkheden voor uw bedrijf.
Ligt u goed op koers met uw onderneming? Wat gebeurt er als de wind plotseling verandert of uw instrumentarium niet meer up-to-date is? Wilt u een bedrijf wat in staat is om met de tijd mee te gaan, in de toekomstige behoeftes van haar klanten te voorzien en dat allemaal zonder verlies van haar bestaansrecht? Forget about it. Tenzij u flexibiliteit inbouwt om uw bedrijfsmodel periodiek te kunnen herijken en toetsen aan de markt.
Clayton Christensen beschrijft in 1997 The Innovator’s Dilemma, waarin hij stelt dat de ondernemer gevangen is tussen de verplichting om bestaande producten te optimaliseren (de trouwe klant verwacht dit en het is nu eenmaal waar u goed in bent) en te investeren in innovaties om toekomstbestendig te kunnen blijven opereren. Disruptive technologie heeft de potentie om uw product (snel of langzaam) overbodig te maken, dus het omarmen van nieuwe technologieën en business modellen, of oude technologie op een nieuwe manier utiliseren, is een driver voor het toekomstige bestaansrecht van uw onderneming.
Nieuwe technologie die vandaag relevant noch bruikbaar lijkt te zijn voor consumenten, kan binnenkort ineens volledig in een (onbekende) behoefte voorzien. Om hier op het juiste moment op in te kunnen springen, maakt u regelmatig een goede strategische analyse, bij voorkeur elke 1 à 2 jaar. Past uw product nog bij uw markt? Over 10 jaar nog steeds? En over 1 jaar? Morgen? Begin daarom in uw strategische heroriëntatie met marktonderzoek en maak uw kansen inzichtelijk.
Christensen stelde ook “Markten die nog niet bestaan kun je niet analyseren”. UNO is het daar mee eens, maar de kunst is om deze vroegtijdig op waarde in te schatten. Bestaande technologie biedt ons namelijk de mogelijkheid om en via (social) media trends te kunnen identificeren en met big data voorspellingen te kunnen maken. Doe u hier nog niets mee? Dan is het nu tijd om hiermee aan de slag te gaan. Zet uw antennes aan, zowel online als offline.
Bij disruptieve technologie is het essentieel om in een vroeg, vaak nog wazig en onvoorspelbaar stadium te investeren om een koppositie (marktleiderschap) te behalen. Dit vereist visionair leiderschap, durfkapitaal en vormt een groot risico. In sommige gevallen is het juist verstandig om te wachten met investeren in nieuwe technologie totdat de kosteneffectiviteit optimaal is. Het risico van té lang wachten, of een verkeerde inschatting maken van de ontwrichtende potentie van de technologie, kan u echter uw concurrentiepositie kosten.
Bij het herijken van uw business model moet u daarom de juiste balans zien te vinden in de allocatie van je financiële middelen en mankracht. Daarvoor moet u een inschatting maken van de voorwaarden die nodig zijn om een nieuwe bedrijfsstrategie te laten slagen. Sparren met uw medewerkers en creatieve externen kan dan wenselijk zijn.
Conclusie
Branche overschrijdend inzicht leidt tot voortschrijdend inzicht. U moet de ontwikkelingen alleen wel kunnen zien. Onderzoek de behoeftes in uw markt en leer vroeg de ontwrichtingspotentie van nieuwe technologie te herkennen. Vele ogen zien meer dan twee. Betrek daarom uw medewerkers bij uw strategische heroriëntatie: trek creatief advies of leiderschap aan, zet de juiste mensen op de juiste tijd op de juiste plek binnen uw organisatie en maak gebruik van de kracht van strategische inclusie. Herijk ook regelmatig uw business model en bouw flexibiliteit in uw strategisch plan om dit te kunnen doen. En ja, ondernemen is risicovol, dus zorg ervoor dat uw instrumentarium up-to-date is (lees: investeer op tijd in de juiste technologie) zodat uw de best onderbouwde beslissingen kunt nemen.
Toe aan een strategische heroriëntatie? Het antwoord daarop zou volmondig “ALTIJD!” moeten zijn. Nog niet overtuigd? Vervang dan ‘disruptieve technologie’ met ‘marktontwikkelingen’ en herlees het artikel.
Meer lezen?
Wilt u meer lezen over toekomstbestendige strategie? Lees dan dit artikel van A.T. Kearney over FutureProof Strategy.
Wilt u meer lezen over een kwantitatieve benadering van disruptieve technologie? Lees dan dit onderzoek van McKinsey uit 2013 over de manier waarop nieuwe technologie markten kan ontwrichten.
Wilt u The Innovator’s Dilemma van Clayton Christensen lezen? De .PDF staat hier.
Eerder schreef UNO over strategische samenwerkingsverbanden binnen de fashion retail. Door mensen, ideeën en financiële bronnen te poolen kan het verband zich slagvaardiger en moderner (lees: ruimte om te investeren in de nieuwste technologieën) positioneren binnen een turbulente markt waarin de scheidslijn tussen online en offline steeds diffuser wordt. Meer weten? Lees het artikel hier.
